Den finananční gramotnosti

Můj byznys | 19.7.2021

Banka, která chce stát na obrácené pyramidě

Před desetiletím vtrhlo na český trh několik nových bank. Rozdílným přístupem a politikou nulových poplatků dohromady přilákaly miliony klientů. A donutily tradiční banky, aby také – alespoň trochu – začaly fungovat jinak. Přesto se zdá, že model nové generace bank se částečně vyčerpal, požírají je větší finanční ústavy. Právě v téhle situaci chce s novou bankou uspět skupina Partners. „Nechceme kopírovat starý model s lepší reklamou v televizi,“ říká šéf projektu Partners Banky Marek Ditz. Licenci by chtěli získat do konce roku a v první polovině příštího roku novou banku spustit.
Banka, která chce stát na obrácené pyramidě

Je v Česku vůbec ještě místo pro další banku?
Chceme k tomu přistupovat jinak než ostatní banky a věříme, že to klienty
přitáhne. V bankách převládá model řízení pomocí klasické pyramidy. Vychází se
z toho, že šéfové nejlépe vědí, co klienti chtějí. Přikazují shora dolů a
zaměstnanci na pobočkách dělají byznys podle jejich instrukcí. Ale my tenhle
model chceme otočit. Nejvýš je klient, pak obchodník nebo poradce. Pod nimi je
centrála, která slouží jako podpora obchodníků a dole v pyramidě je management,
který má dávat podporu centrále.

To, že „zákazník je náš pán“ přece tvrdí všichni...
... ale pak se tím neřídí. Netvrdím, že jsme jediní, kdo takhle uvažuje. Z
podobného konceptu třeba vychází Pavel Řehák a jeho Direct pojišťovna, je tu
řada dalších mladých úspěšných firem. Dokonce i některá oddělení ve velkých
bankách, třeba v přístupu k nejbohatším klientům. Ale z tradičních bank se
tento přístup v zásadě vytlačil. Svádí se to na regulaci, ale ve skutečnosti je
to spíš odraz určité pohodlnosti.

Kde je tedy hlavní rozdíl?
Tradiční modely bank dnes ničí to, že pobočka nebo obchodní jednotka
dostane od centrály zadání, nějaká čísla, která musejí splnit, aby třeba lidé
na pobočce dosáhli na vyšší plat. A aby ta čísla splnili, musejí se snažit
klientům prodat co nejvíc, a to nejlépe teď. Lidé v Partners, obchodníci na
„pobočkách“, jsou ale samostatné „jednotky“. Nemají žádné úkoly, nemají dopředu
daný rozpis, soutěží mezi sebou, mohou rozhodovat, jak moc si naloží, podle
toho mají pak odměny.

S podobně „čerstvou“ filozofií přece přišly nové banky,
jako mBank nebo Air Bank, před zhruba deseti lety.
Banky, které vznikly po minulé finanční krizi, skutečně přišly s novým
konceptem. Vylepšily komunikaci se zákazníkem, místo centrály daly důraz na to,
jak banka navenek vypadá, jak vypadá aplikace, zjednodušily podmínky, ukázaly,
že mohou přinést základní služby bez poplatků. Hodně se naučily od jiných
oborů, třeba od e-commerce. Před krizí byly totiž banky hodně zahleděné do
sebe, byly přesvědčené, že nejlépe vědí, jak to dělat. Jenže tyhle mladé banky
se přestaly vyvíjet, jejich model se vyčerpal, na rozdíl od nás totiž stále
fungují v modelu tradiční „zaměstnanecké“ pyramidy. I proto je teď skupují ty
větší.

A v čem tedy mezi tradičním a vaším modelem pozná klient
rozdíl?
I jako banka chceme pokračovat v tom, co Partners už dělají. Nabízet klientům
srovnání různých produktů a netlačit jim jediný s tím, že je to ten nejlepší.
Zaměstnancům v bance můžete nařídit, aby prodávali jen vaše produkty, mohou
srovnávat jen na oko. Tohle v síti Partners udělat nejde. Bankovnictví se v
posledních letech otevírá, nové fintechy oživují trh, přinášejí nové služby,
novou digitální formou. Fintechy ale nejsou pojištěné, tím může trpět důvěra.
My chceme být taky takový fintech, jen s bankovní licencí. Chceme mít dobrou
aplikaci, ale také fyzický vztah s klientem prostřednictvím sítě poradců.



Jak zajistíte, že to bude skutečně férové srovnání, že
poradci nebudou doporučovat jen vaše produkty?
Tím bychom úplně popřeli filozofii, kterou popisuji a kterou chceme udržet.
Obchodníci mají komfort, že prodejní síť jim patří, mohou nabízet, co se jim
líbí, co je pro klienta výhodné. Když jste bankéř v nějaké bance, těžko můžete
nabízet něco od konkurence. Postupně se to otevírá jen u nejbohatších klientů,
protože v této oblasti banky soutěží s globálními privátními bankami. Ale kdyby
to udělali poradci Partners, sami by se poškodili. Klient dřív nebo později
přijde na to, že mu doporučili horší produkt nebo něco, co se pro něj nehodí. A
tím by si zničili vztah navždy.

Proč k tomu tedy potřebujete vlastní produkt, vlastní
banku?
Je dobré nabízet vlastní účty, protože to usnadní poradenství, urychlí
transakce. Ale určitě nebudeme odstraňovat nabídky bank, se kterými nyní
Partners spolupracuje. Pokud nemáte licenci jako platební instituce, máte
zakázáno řadu činností, nemůžete vybírat peníze, musíte vždy komunikovat ještě
s nějakou jinou bankou. A tím se celý proces narušuje, zpomaluje. Teď v tom
banky mají proti Partners výhodu – když prodávají své produkty, rovnou to
propojí s účtem, nastaví pravidelné platby. Dnes může řadu klientů od
poradenství odradit to, že chybí ta následná akce. Poradce jim něco doporučí,
ale pak stejně musejí do banky. Nebo řekne, že jim to „tam“ zařídil, místo aby
to zařídil „tady“. A věřím, že časem to třeba povede ke sjednocení, urychlení postupů
napříč trhem.

Těsně před koncem loňského roku jste požádali u ČNB o
bankovní licenci. Chápou v centrální bance tenhle váš přístup?
Regulace s tímto modelem do určité míry počítá, už dnes existuje prodej
přes třetí strany, to využívají například některé stavební spořitelny.
Například si myslíme, že investiční poradenství se nedá dělat pořádně, pokud
nevidíte celý majetek klienta. Banky se většinou dívají jen na to, co má klient
u nich, a to ostatní je nezajímá. Řeknou, převeďte to všechno k nám a my vám
uděláme kvalitní poradenství. Jenže to by také musely poradit, že lepší
produkty mají třeba jinde. Ale kdyby to řekly, tak zase ztratí celkový přehled.
Náš model, kdy děláme poradenství nad celým majetkem klienta, ať už je
soustředěn kdekoliv, může dokonce lépe odpovídat úmyslům regulátora z pohledu
ochrany spotřebitele.

Proč jste se rozhodli získat vlastní licenci a proč jste
třeba nekoupili nějakou jinou banku, která už ji má?
Raději jdeme teď těžší cestou. Nechtěli jsme si ulehčovat život za cenu
kompromisu. Kdybychom koupili nějakou banku, zdědili bychom IT systém, který by
byl v lepším případě deset let starý. A to už by nebylo nákladově optimální.
Jako byste se rozhodoval, jestli půjdete do hospody, nebo do tělocvičny. My
jdeme do tělocvičny a ještě tam cvičíme. Je to těžší, ale bude to mít nějaký
efekt. Pochopitelně to ještě nemáme všechno hotové, jdeme krok za krokem.
Nestavíme ale úplně na zelené louce.

Jak to myslíte?
Když děláte novou banku, potřebujete třetinu peněz na vytvoření nové
značky, protože vás nikdo nezná, třetinu vás stojí pobočková síť a zbývající
třetinu musíte dát do IT. A my za ty první dvě položky ušetříme. Partners jsou
tu 14 let, lidé značku znají, mají ji spojenou s finančními službami. A síť
také dobře funguje, oproti loňsku stoupají výkony o 50 procent. O to víc se
musíme soustředit právě na IT infrastrukturu, abychom si ji nezahltili věcmi,
které by mohly být do budoucna koulí na noze. Ve velkých bankách mají často
systémy z minulého tisíciletí, těžko se modernizují a jejich provoz je drahý.
Vědí, že by to měli přestavět, ale moc se jim do toho nechce. Mají tržnici,
musejí z toho udělat luxusní obchoďák, ale nesmějí zavřít jednotlivé obchody.

Spolumajitel Partners Petr Borkovec v jednom rozhovoru
říkal, že se chcete zaměřit na klienty, kterým banky nechtějí půjčovat. Nemůže
to být příliš velké riziko?
Měl na mysli to, že se zaměříme vedle dalších skupin i na ně. Jinde tuhle
skupinu často přezírají, říkají – nám stačí ti, co máme. Projevuje se to v
kontokorentech nebo cenách kreditních karet. Banky se často zdráhají inovovat
služby, protože jim jejich současní klienti za starou službu platí, tak proč
vymýšlet nějakou změnu.

V bance se chcete také zaměřit jen na retailové klienty.
Proč tohle omezení?
To jsme zvolili jen kvůli rozjedu. Bude třeba budovat digitální procesy,
které jsou u firem jiné, plnit všechny předpisy ohledně boje proti praní
špinavých peněz a další regulaci. Máme tu nový tým, který se bude učit
spolupracovat v novém prostředí a na nových technologiích. Nechtěli jsme rozsah
na startu přepálit. Byť jsou to lidé, kteří mají z bankovního sektoru i odjinud
velké zkušenosti. Do budoucna počítáme s tím, že nabídku rozšíříme i na podnikatele,
na právnické osoby. Už jen z toho důvodu, že bychom brzy měli výrazný nadbytek
vkladů nad úvěry.

Už je jasné, kdo budou vedle Petra Borkovce další
investoři? Mluvilo se třeba o zakladateli Rohlíku Tomáši Čuprovi.
Nabídli jsme podíly některým zaměstnancům a poradcům. Přes nabídku
omezenému okruhu investorů jsme museli zveřejnit prospekt, a tak se na nás
obrací spousta lidí. Petr Borkovec má řadu obchodních partnerů z minulosti a
mnohé z nich vnímá jako inspirativní lidi. Banky si občas myslí, že jsou na
vrcholu vývoje, že se všichni mají učit od nich. Ale e-commerce je v řadě věcí
dál, třeba v kontaktu s klientem. Chceme mít i akcionáře, kteří nás někam
posunou. Vedle Tomáše Čupra jsme v kontaktu třeba s investory z Pale Fire
Capital, jejichž zakladatel Dušan Šenkypl má za sebou úspěchy v digitalizaci
finančních produktů, vybudoval srovnávač ePojisteni.cz. Ale pro rozjezd tolik
peněz nepotřebujeme.

Borkovec říká, že staví banku na desítky let...
A nárůst máme rozplánovaný postupně. Nejsme pod tlakem nahnat výnosy,
abychom vrátili počáteční investici co nejrychleji. Kapitál nepotřebujeme v
začátku, budeme ho potřebovat třeba ve druhém třetím roce, jak ukazuje náš
byznysplán s postupným nárůstem. Naše žádost o licenci ČNB počítá s kapitálem
1,2 miliardy korun (regulatorní minimum je 500 milionů korun). Máme pro první
fázi vyčleněno 900 milionů, po roce dalších 300 milionů, to nám stačí. A pak
řešíme, jak a kdy k nám pustíme další investory a jakou část růstových potřeb
pokryje sám Petr Borkovec a další spolumajitel Partners Radim Lukeš spolu s
poradci a zaměstnanci.

Zdroj: Mladá fronta DNES